Dans son dernier rapport sur la ville de Puteaux, la Chambre régionale des comptes relevait des manquements graves dans la gestion du personnel communal. Mettre en place une vraie politique des ressources humaines - dynamique, juste et innovante - pour mieux servir les Putéoliens sera l'un des grands chantiers de la nouvelle majorité qui sera élue en mars 2014. Puteaux pour vous
en fait une priorité. Nous voulons en particulier rétablir un climat de
confiance entre l'exécutif et les agents communaux, optimiser les
titularisations et développer la formation.
Voici notre projet sur la politique des ressources humaines de la ville de Puteaux :
Une ville qui valorise ses ressources humaines pour mieux servir ses administrés
LE CONSTAT
Dans
son rapport de juin 2012, la Chambre Régionale des Comptes (CRC) dresse
un constat édifiant de la gestion des ressources humaines de la ville
de Puteaux :
Ces
observations sont confirmées par de nombreux témoignages d’employés de
la commune qui, de plus en plus, alertent sur leurs conditions de
travail et le climat qui règne au sein des services municipaux.
Quelques chiffres (source : Budget 2013) :
1.891 postes budgétaires
1.660 postes pourvus
Les charges de personnel représentent 64.500.000 € par an sur 164.083.327 € de dépenses de fonctionnement, soit près de 40 %.
Avec
une population de 44.753 habitants au dernier recensement (2010), les
frais de personnel / nombre d’habitants s’élève à 1.441 €, soit près du
double des taux moyens enregistrés dans les communes de taille
comparable …
La mise en place de la réforme des rythmes scolaires
à la rentrée 2014 pourrait avoir des incidences sur les effectifs des
personnels en charge des activités périscolaires et de l’encadrement des
enfants.
Effectifs et organisation
La
Chambre régionale des comptes note un manque de fiabilité dans le
dénombrement des effectifs, l’absence d’organigramme et de fiches de
poste.
Les deux éléments préliminaires et incontournables en matière
de ressources humaines reposent sur une vision détaillée des effectifs
(statuts, catégorie d’emplois, grades, âge, ancienneté …) et un
organigramme permettant d’avoir une vision de l’organisation des
services.
Parmi les personnels employés par la ville, on
distingue trois catégories statutaires : les agents permanents
(titulaires), les agents non titulaires (CDD) et le personnel vacataire.
> Parce qu’on n’improvise pas la gestion d’un effectif de plus de 1.600 personnes,
> Parce que les Putéoliens sont en droit d’attendre un service de qualité,
> Parce qu’une ville doit veiller à la continuité et la performance du Service public local,
La politique des ressources humaines, élément clé de la réussite d’une équipe, doit être dynamique, juste et innovante.
ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION ET PROPOSITIONS
ORGANISATION : RÉTABLIR UN CLIMAT DE CONFIANCE
Au
travers des échanges ou des rencontres avec les personnels municipaux
en mairie mais aussi dans les crèches, les écoles, les centres de
loisirs, les bibliothèques, les équipements sportifs et culturels, les
structures sociales, les services techniques, la police municipale … un
premier constat de compétence et de professionnalisme mérite d’être
souligné.
Cependant, les nombreux témoignages des employés ou
ex-employés de la ville de Puteaux, le nombre de recours devant le
tribunal administratif, la prolongation quasi-systématique de la durée
de stage des agents fonctionnaires stagiaires, le taux de turnover et
l’augmentation du taux d’absentéisme de 43% en cinq ans signalé par la
Chambre régionale des comptes, permettent de mesurer le degré de
souffrance au travail ressenti par une majorité d’agents.
Cette
situation atypique et particulièrement préoccupante est fondée sur la
double confusion qu’il règne au sein de la collectivité dans les
relations entre élus/personnels municipaux et vie professionnelle/vie
privée.
Les agents de la ville, victimes de pressions et de
chantages multiples, évoluent dans un climat de peur dans le cadre de
leur travail et des domaines aussi variés que l’accès à un emploi
permanent ou le renouvellement de leur contrat, les avancements, les
affectations, les mutations mais également dans des domaines relevant de
la vie privée tels que : l’attribution d’un logement, d’une place en
crèche, d’avantages divers et variés et même l’adhésion à un parti
politique ou la participation à des manifestations politiques …
Certains,
employés depuis de nombreuses années ou n’ayant pas eu l’occasion
d’exercer leurs fonctions dans d’autres collectivités, vont jusqu’à
considérer que ces méthodes sont « normales » et identiques dans
d’autres collectivités. D’autres, ayant servi loyalement durant de
longues années, tombent en disgrâce du jour au lendemain pour des
raisons obscures.
Ce climat de peur et d’injustice est nuisible à
l’épanouissement des personnels, à l’optimisation des ressources
humaines mais aussi à la qualité du service public rendu.
Aussi, il conviendra de restaurer une organisation claire respectant le principe de la séparation des pouvoirs entre l’exécutif
(Maire et adjoints) et l’administratif (Directeur général des services
et DGA). Les personnels, placés sous l’autorité du Directeur général des
services, évolueront dans le cadre administratif réglementaire. Claire,
transparente et équitable, cette organisation permettra de retrouver un
climat de confiance nécessaire à la mise en œuvre des actions destinées aux administrés.
METTRE EN PLACE UNE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC)
En
2007, la Chambre régionale des comptes avait recommandé et acté la
volonté de la commune de s’engager dans la mise en place d’une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Dans son rapport
de 2012, elle constate que celle-ci n’est toujours pas mise en place et
déplore que ses recommandations n’aient pas été suivies.
Son
rapport de 2012 fait état « d’une gestion des ressources humaines peu
développée. Ses bases mêmes sont inexistantes : nombre très limité de
fiches de poste, absence de répertoire des métiers, de recensement des
compétences ou outils de prévision pour piloter l’évolution des
effectifs ».
Sur la base de ce constat mais aussi pour répondre
aux évolutions des missions dévolues aux communes, aux attentes
grandissantes des usagers, le développement des services publics de
proximité nécessite de plus en plus l’intervention de professionnels
qualifiés et aptes au changement.
La gestion des ressources humaines se trouve confrontée à un double challenge : professionnaliser les équipes et anticiper les évolutions,
dans un contexte statutaire toujours plus complexe. En effet, il existe
des métiers dans la collectivité avec une pénibilité très forte qui
agit sur les corps comme ceux de jardinier, ou d’assistante maternelle,
qui impliquent de se baisser toute la journée, ou d'être vigilent en
permanence aux règles de sécurité. En milieu de carrière ce sont des
agents au corps fatigué. Le GPEC permet d’anticiper cela en accompagnant
l’agent vers une deuxième carrière lui permettant de développer de
nouvelles compétences tout en gardant sa motivation et son implication
pour sa collectivité.
En application de la réglementation, chaque
agent bénéficiera, tous les ans, d’un entretien professionnel. Cette
évolution en matière de management et d’évaluation individuelle dans la
fonction publique constitue un levier fondamental de la GPEC. Elle doit
également s’accompagner d’un plan de formation à destination des
encadrants pour mener correctement un entretien annuel d’évaluation et
pour savoir fixer des objectifs réalistes et réalisables.
L’élaboration
systématique de fiches de postes, la conception d’un répertoire des
métiers et des compétences, la mise en place d’outils de prévision
impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement, une
politique de formation ambitieuse seront développés, pour une gestion anticipative et préventive des ressources humaines.
DÉVELOPPER DES OUTILS DE COMMUNICATION
La
communication interne est un outil essentiel de la politique des
ressources humaines. Outre son rôle d’information, elle participe à la
motivation des personnels, à leur adhésion aux valeurs, projets et
changements de l’organisation.
Les informations relatives au
fonctionnement et à l’organisation interne doivent être mises à
disposition de l’ensemble des personnels, sans aucune distinction, par
la voie d’un site Intranet ou d’un magazine trimestriel interne, avec
des reportages sur les métiers de la collectivité.
A titre
d’exemple, la publication des fiches de postes à pourvoir, le plan de
formation professionnelle, les stages de préparation aux concours et les
avis de concours administratifs doivent être systématiquement publiés.
Par ailleurs, pour être efficace et complète, aucune censure ne doit entraver l’accès à l’ensemble des supports d’informations locales
: presse, sites Internet, blogs… y compris les informations diffusées
par les mouvements d’opposition dans le cadre statutaire du devoir de
réserve.
OPTIMISER LES PROCESSUS DE TITULARISATION ET DE DÉROULEMENT DES CARRIÈRES
En
ce qui concerne la politique menée par la mairie en matière
titularisation des fonctionnaires stagiaires, la Chambre régionale des
comptes s’étonne de la prorogation presque systématiquement d’une année la durée des stages.
Le
décret fixant les modalités applicables aux fonctionnaires stagiaires
de la fonction publique territoriale prévoit que « toute décision de
prolongation de stage doit être soumise à l’avis préalable de la
commission administrative paritaire et justifiée, si les aptitudes du
stagiaire sont pas jugées suffisantes pour permettre sa titularisation à
l’expiration de la durée normale ».
La commune reconnaît qu’elle doit améliorer le cadre d’évaluation des stagiaires. La CRC « l’invite donc à se conformer à la réglementation ».
Cette
politique, contraire à la réglementation, en vigueur à la mairie de
Puteaux depuis de nombreuses années, porte un grave préjudice aux agents
concernés. Ces méthodes qui consistent à maintenir le plus longtemps
possible des personnels ayant réussi un concours administratif en
situation de faiblesse peuvent avoir des conséquences sur le déroulement
de leur carrière mais également des conséquences psychologiques
considérables.
Outre la remise en cause des connaissances et des
compétences professionnelles des intéressés, la prolongation de stage,
qui est une mesure exceptionnelle dans la fonction publique
territoriale, figure au dossier individuel tout au long de la carrière
de l’agent et compromet ainsi ses possibilités d’avancement ou de
mobilité.
Aussi, la titularisation des fonctionnaires stagiaire devra faire l’objet d’un suivi individuel particulier au cours de la période de stage
par l’encadrant de proximité et par le directeur permettant, le cas
échéant, de faire les observations nécessaires, d’apporter des
compléments d’information, de formation ou de changement de poste si
nécessaire. Le rôle de médiateur de la fonction RH est fondamental pour
assurer aux agents un traitement équitable et juste de chaque carrière.
Les
éventuelles décisions de prolongation de stage devront être réservées à
des situations exceptionnelles d’inaptitudes professionnelles avérées
et faire l’objet d’un rapport motivé mentionnant les actions mises en
œuvre par le supérieur hiérarchique pour pallier aux difficultés
rencontrées.
Contrairement aux pratiques actuelles, les
déroulements de carrière des employés municipaux seront examinés au cas
par cas au regard des entretiens professionnels annuels, en toute
transparence et dans le respect des règles régissant les agents de la
fonction publique territoriale.
Les pratiques, en matière de
déroulement de carrière, devront être dynamiques pour valoriser et
fidéliser l’ensemble des talents et en attirer de nouveaux.
AVOIR UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET DE MOBILITÉ COHÉRENTE ET PERFORMANTE
Selon
la Chambre régionale des comptes, près de 40 % des emplois permanents
de la ville sont occupés par des personnels sur contrat à durée
déterminée (CDD). Un tiers d’entre eux sont en poste depuis plus de 6
ans.
Cette pratique du recrutement et du maintien des personnels
en situation précaire durant de longues années alors même qu’ils
exercent des missions permanentes de service public n’a pour objectif
que l’exercice d’une autorité démesurée sur un public fragilisé et pour
conséquence un turnover important.
Par ailleurs, plusieurs cas
d’engagement sans aucune procédure de mise en concurrence, de sélection
et parfois sans avoir les qualifications ou expériences requises ont été
signalés pour occuper des postes et/ou responsabilités importants par
la simple volonté d’élus.
Pour ce qui est de la mobilité, de
nombreux cas de mutation d’office ont été observés. Ces mesures,
généralement d’ordre individuel, ont parfois été collectives à l’instar
des changements d’affectation d‘une grande partie des Agents Spécialisés
des Écoles Maternelles (ASEM) effectués il y a quelques années sans
aucune concertation ni avec les directeurs d’établissement ni avec les
intéressés. Cette mesure avait engendré des dysfonctionnements
importants dans les écoles maternelles.
Ces pratiques de mutation
qualifiées de « mutation d’office dans l’intérêt du service » sont en
fait des sanctions déguisées et vécues comme telles par les personnels
concernés.
Placée sous la responsabilité du DGS, la politique de recrutement et de mobilité permettra de trouver la meilleure adéquation entre un poste et une personne.
Le processus de recrutement, un élément clé de la gestion des
ressources humaines, s’appuiera sur l’identification des besoins et une
fiche de poste détaillée (GPEC) et permettra à la collectivité de
bénéficier des compétences dont elle a besoin.
Pour être performante, elle reposera sur 3 axes principaux : favoriser la mobilité interne, privilégier le recrutement d’agents titulaires lorsqu’il s’agit d’emplois permanents et de métiers accessibles par voie de concours et être transparente quant au processus de sélection.
La priorité aux ressources internes sera favorisée, l’ensemble des postes vacants seront proposés aux agents de la collectivité ce qui n’exclura pas de satisfaire aux exigences professionnelles requises et au processus de sélection.
Conformément aux dispositions en vigueur, les postes permanents correspondant à des emplois répertoriés dans la fonction publique territoriale seront pourvus par des agents titulaires.
Leur recrutement pourra se faire par voie de mobilité interne,
mutation, détachement ou par inscription sur liste d’aptitude après
admission à un concours.
Le recours aux CDD devra se limiter aux
missions exceptionnelles ou temporaires, aux besoins ponctuels
(remplacement d’agents absents, surcroit d’activité ...) ou aux métiers
demandant une technicité particulière pour laquelle il n’existe pas de
concours de la FPT.
Quelle que soit la procédure de recrutement,
les prises de postes seront accompagnées ( par un stage d’intégration)
et feront l’objet d’un suivi individuel.
Compte tenu des atouts
de la commune, à la fois sur le plan de géographique et sur le plan
financier, une politique de recrutement attractive pourra être mise en
place et permettre d’attirer des profils de haut niveau expérimentés
mais aussi, et surtout, de les garder.
MOTIVER LES ÉQUIPES
Avec
un effectif de près de 2.000 agents, la ville se doit de structurer son
organisation interne pour assurer l’ensemble de ses missions dans les
meilleures conditions et offrir un service public de proximité de
qualité.
L’implication de l’ensemble des personnels dans la mise en
œuvre d’un nouveau programme et de nouvelles méthodes de travail
nécessitera un accompagnement au changement.
Des groupes de travail
composés de cadres de personnels de terrain en lien direct avec les
usagers seront appelés à mener une réflexion et proposer des
améliorations aux différentes missions de la collectivité.
Dans
un contexte apaisé, l’ensemble des cadres devra être formé aux
techniques de management et de motivation des équipes autour de 3 axes
essentiels : le sens de la responsabilité et du service public,
l’autonomie et la responsabilisation des personnels et la capacité à
donner un sens aux missions confiées. Ce plan de formation devra être
obligatoire pour tous les niveaux hiérarchiques et être renouvelé tous
les ans ou deux ans. Ce plan de formation peut être réalisé soit avec le
CNFPT soit en intra (selon les capacités organisationnelles des RH).
Accompagnée
de nouvelles modalités de gestion, la priorité à la promotion interne,
dans le déroulement des carrières des personnels, donnera tout son sens à
la prise de responsabilité.
Conformément au statut de la
fonction publique territoriale, il conviendra de proposer des
aménagements du temps de travail permettant de concilier au mieux les
nécessités de service et la vie privée des personnels. En effet,
certains droits d’exercice de ses fonctions selon des modalités
particulières (temps partiel par exemple) ne sont pas autorisés
aujourd'hui à Puteaux.
Or, il va de soi qu’avec un effectif de
près du double de la moyenne nationale pour des communes de même
importance, les possibilités d’améliorer les conditions de vie/travail
des personnels sont envisageables et constitueront un élément de
satisfaction et de motivation supplémentaire.
ÉTABLIR UN DIALOGUE SOCIAL
Dans
son rapport, la CRC souligne le non respect des obligations relatives
au fonctionnement du Comité d’hygiène et de sécurité et des conditions
de travail (CHSCT).
Les obligations relatives à la représentation
des personnels au sein des instances paritaires des collectivités
(Comité technique : CT ; Commission administrative paritaire : CAP ;
CHSCT …) devront être respectées et mises en œuvre sans aucune pression
sur les personnels.
Le climat qui règne actuellement au sein de
la mairie et les pressions exercées sur les personnels sont tels que les
agents ne se présentent pas aux élections professionnelles sauf quand
ils sont « sollicités » par l’administration et/ou les élus. Les listes
ainsi constituées conduisent à l’élection d’agents non motivés par leur
mandat de représentants du personnel et entièrement acquis à la cause de
l’administration. Dans ces conditions, les CAP se réunissant pour
émettre des avis sur les avancements, les mobilités ou les commissions
disciplinaires ne remplissent pas leur rôle.
La possibilité
d’adhérer au CIG de la petite couronne pourra être envisagée pour les
CAP. Cette option constituera la garantie d’un traitement équitable.
Aussi, l’établissement d’un véritable dialogue social au sein de la collectivité sera respecté.
PROPOSER UNE POLITIQUE DE FORMATION PROFESSIONNELLE AMBITIEUSE
Les
missions et les métiers de la fonction publique territoriale sont en
évolution permanente. Les outils de gestion sont également en
perpétuelle mutation. Il conviendra de mettre en place une politique de
formation professionnelle dynamique et ambitieuse pour permettre à
l’ensemble des personnels de s’adapter aux évolutions de leur poste et
de leur environnement de travail (GPEC).
Un plan de formation,
qui pourra être triennal, permettra de prévoir les différents axes de
formation : mise à niveau, socle commun des managers, évolution des
métiers, parcours individualisé. Les modules devront être aménagés en
fonction des priorités et des nécessités de service.
Dans le
cadre de la résorption de l’emploi précaire et de la politique
d’évolution des carrières, les inscriptions aux stages de préparation
des concours administratifs seront facilitées et encouragées.
Contribution au Projet Puteaux pour vous par Valérie Gilton